Um dos motivos seriam os gerentes intermediários
RESUMO
A reportagem do The Economist mostra como líderes empresariais têm discursado sobre o papel transformador da inteligência artificial. O presidente do JPMorgan Chase cita 450 casos de uso, a Yum! Brands diz que a tecnologia será o “novo sistema operacional” dos restaurantes e a Booking.com afirma que ela vai melhorar a experiência do viajante. No primeiro trimestre do ano, quase metade das empresas do S&P 500 mencionou IA em suas teleconferências de resultados.
Apesar disso, pesquisas apontam que apenas 10% das empresas a utilizam de forma significativa. Estudos do UBS e do Goldman Sachs indicam que, mesmo entre as companhias com maior potencial estimado de ganhos, os resultados no mercado não superaram a média. Projeções otimistas, como a de que 2024 seria “o ano dos adotantes”, não se confirmaram, e 2025 acabou se tornando apenas “o ano da avaliação dos agentes”.
Um dos motivos discutidos é a diferença entre “autoridade formal” e “autoridade real”. Segundo pesquisa de Philippe Aghion e Jean Tirole, embora o CEO possa decidir por mudanças, são os gerentes intermediários que controlam a implementação diária. Eles podem moldar, atrasar ou vetar iniciativas, inclusive a adoção de novas tecnologias como a IA, movidos por interesses próprios ou pelo receio de impactos em suas funções.
Leia a reportagem completa da The Economist.
Por que a IA está se espalhando tão devagar? A economia pode explicar
Empresas estão ignorando a rua cheia de notas de cem dólares
17 de julho de 2025
Converse com executivos e, em pouco tempo, eles irão falar com entusiasmo sobre todas as maneiras maravilhosas pelas quais seu negócio está usando inteligência artificial. Jamie Dimon, do JPMorgan Chase, disse recentemente que seu banco tem 450 casos de uso para a tecnologia. “A IA se tornará o novo sistema operacional dos restaurantes”, segundo a Yum! Brands, que controla o KFC e o Taco Bell. A IA “terá um papel importante em melhorar a experiência do viajante”, afirma o dono do Booking.com. No primeiro trimestre deste ano, executivos de 44% das empresas do S&P 500 falaram sobre IA nas teleconferências de resultados.
Seja qual for o discurso dos executivos, porém, a IA está mudando os negócios muito mais lentamente do que o esperado. Uma pesquisa de alta qualidade do Censo dos EUA constatou que apenas 10% das empresas estão usando a tecnologia de maneira significativa. “A adoção corporativa decepcionou”, observa um estudo recente do banco UBS. O Goldman Sachs, outro banco, acompanha empresas que, na visão de seus analistas, têm “o maior potencial estimado de mudança no lucro básico com a adoção de IA”. Nos últimos meses, as ações dessas empresas tiveram desempenho inferior ao do mercado. Com suas capacidades impressionantes, a IA representa notas de cem dólares espalhadas pela rua. Por que, então, as empresas não as pegam? A economia pode fornecer uma resposta.
Claro, ainda é cedo. Colocar a IA em uso exige lidar com atritos, como conjuntos de dados que não estão devidamente integrados à nuvem, o que significa que alguns atrasos já eram esperados. A difusão da IA, no entanto, decepcionou até mesmo expectativas mais modestas. Analistas do Morgan Stanley chegaram a dizer que 2024 seria “o ano dos adotantes”. Isso pouco se concretizou. Este ano deveria ser “o ano dos agentes”, envolvendo sistemas autônomos que realizam tarefas com base em dados e regras predefinidas. Mas, segundo o estudo do UBS, 2025 é, na verdade, “o ano da avaliação dos agentes”, com as empresas apenas molhando os pés na água. Talvez haja razões mais profundas para o descompasso entre o entusiasmo da alta gestão e a lentidão no chão de fábrica.
Economistas da corrente de “escolha pública” argumentam há muito tempo que funcionários do governo agem de maneira a maximizar seu ganho pessoal, em vez de promover o interesse público. Burocratas podem se recusar a implementar cortes de pessoal necessários se isso significar colocar amigos no desemprego, por exemplo. Empresas, especialmente as grandes, podem enfrentar problemas semelhantes. Nos anos 1990, Philippe Aghion, da London School of Economics, e Jean Tirole, da Toulouse 1 Capitole University, distinguiram entre “autoridade formal” e “autoridade real”. No papel, um diretor-presidente tem o poder de determinar uma mudança organizacional em larga escala. Na prática, os gerentes médios, que conhecem os detalhes e controlam a implementação diária de projetos, detêm a autoridade real. Eles podem moldar, atrasar ou até vetar qualquer mudança solicitada de cima.
As dinâmicas de escolha pública muitas vezes entram em jogo quando as empresas consideram adotar novas tecnologias. Joel Mokyr, da Northwestern University, argumenta que “ao longo da história, o progresso tecnológico enfrentou um inimigo poderoso: a resistência deliberada e egoísta a novas tecnologias”. Frederick Taylor, engenheiro creditado por introduzir técnicas de gestão modernas nos EUA no fim do século XIX, reclamava que disputas internas de poder nas empresas muitas vezes comprometiam a adoção de novas tecnologias.
Pesquisas mais recentes mostram que esses conflitos continuam muito vivos. Em 2015, David Atkin, do Massachusetts Institute of Technology, e colegas publicaram um estudo examinando fábricas no Paquistão que produziam bolas de futebol, analisando o destino de uma nova tecnologia que reduzia desperdícios. Após 15 meses, constataram que a adoção permanecia “estranhamente baixa”. A nova tecnologia desacelerava certos funcionários que, como resultado, ficaram no caminho do progresso, “inclusive desinformando os donos sobre o valor da tecnologia”. Outro estudo, de Yuqian Xu, da University of North Carolina, Chapel Hill, e Lingjiong Zhu, da Florida State University, encontrou batalhas semelhantes entre trabalhadores e gestores em um banco asiático que tentava automatizar suas atividades.
Poucos economistas ainda examinaram as batalhas internas em empresas sobre a IA, mas é provável que sejam intensas. A empresa moderna, em um país rico, é surpreendentemente burocratizada. Empresas americanas contam com 430.000 advogados internos, contra 340.000 há uma década (uma taxa de crescimento muito mais rápida que a do emprego geral). Sua função geralmente é impedir que as pessoas façam coisas. Eles podem se preocupar com os riscos de introduzir produtos baseados em IA. Com pouca ou nenhuma jurisprudência, quem é responsável se um modelo falhar? Quase metade dos entrevistados nas pesquisas do UBS diz que “preocupações com compliance e regulamentação” são um dos principais desafios para a adoção de IA em sua empresa. Outros profissionais jurídicos se preocupam com o impacto da tecnologia em questões entediantes, como privacidade de dados e discriminação.
Pessoas em outras funções têm suas próprias preocupações. Profissionais de RH (cujo número nos EUA cresceu 40% na última década) podem se preocupar com o impacto da IA sobre os empregos e, assim, criar barreiras para programas de adoção. Enquanto isso, Steve Hsu, físico da Michigan State University e fundador de uma startup de IA, argumenta que muitas pessoas agem como os fabricantes de bolas de futebol do Paquistão. Gerentes médios se preocupam com as consequências de longo prazo da adoção da IA. “Se eles a usarem para automatizar cargos um nível abaixo do deles, temem que seus próprios cargos sejam os próximos”, diz Hsu.
A tirania do ineficiente
Com o tempo, as forças de mercado devem incentivar mais empresas a fazer uso sério da IA. Como em tecnologias anteriores, como o trator e o computador pessoal, empresas inovadoras devem superar as resistentes e eventualmente tirá-las do mercado. Ainda assim, esse processo pode levar tempo demais — talvez tempo excessivo para as grandes empresas de IA, que precisam obter lucros enormes com seus investimentos em data centers. A ironia da automação que economiza trabalho é que as próprias pessoas muitas vezes bloqueiam seu avanço.
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