Mesmo assim, vale a pena tentar
Você já viu exemplos em que tomar uma decisão isolada não garante o sucesso empresarial ou pessoal. É necessário reconhecer que, enquanto você está tentando maximizar os próprios lucros com sua estratégia, os concorrentes estão igualmente engajados nesse mesmo propósito, o que certamente influencia o seu lucro também. Assim, as empresas têm o desafio de antecipar as ações dos concorrentes com o intuito de prevenir movimentos que possam afetar negativamente os seus interesses. Enquanto você monitora o concorrente, ele está monitorando você. Por isso, a grande contribuição dos modelos de pensamento estratégico é forçar os executivos a se colocar no lugar dos outros participantes em vez de apenas observar a situação da perspectiva do seu próprio negócio.
Pankaj Ghemawat, em Strategy and business landscape, menciona algumas pesquisas com gestores de empresas nas quais eles admitem a importância do pensamento dinâmico sobre a concorrência na tomada de decisão, mas poucos realmente utilizam um formato sistematizado para isso. A razão mais comumente citada é que o mundo real é muito imprevisível para que tais antecipações sejam convertidas em ações. Uma questão legítima é quão útil é sugerir um curso de ação quando não se tem certeza de que os competidores irão agir racionalmente. Quando um competidor deixa de maximizar o objetivo econômico previsto (por exemplo, vendas e participação de mercado) para maximizar outro objetivo qualquer, desconhecido pelo adversário, o jogo não é o mesmo para ambos.
Como já falamos, geralmente em exemplos hipotéticos, citando “Empresa A” versus “Empresa B”, uma das premissas dessa metodologia é o chamado conhecimento comum, no qual ambos os jogadores conhecem exatamente as alternativas de cada um e usam os mesmos valores para cada combinação
de resultado. Essa é uma boa simplificação para transmitir os conceitos, facilitar a visualização e mostrar a solução que gera o melhor resultado possível para cada um.
Entretanto, o problema dessa abordagem é que na vida real você precisa saber exatamente como o jogador da Empresa B pensa e age. Além de conhecer especificamente a empresa e seus pontos fortes e fracos no mercado, é também importante saber exatamente quem é a pessoa da empresa que está tomando as decisões. Isso faz muita diferença no mapeamento do jogo: seu adversário irá se comportar como a Teoria dos Jogos racionalmente prescreve ou ele está tentando maximizar outros objetivos? Ao se colocar verdadeiramente na posição dele, é crucial entender se ele é avesso a riscos, se persegue objetivos de longo ou curto prazo, se é suscetível a escaladas irracionais de compromisso e outros vieses do pensamento cognitivo. Ou seja, além de fazer as previsões racionais normais, é imprescindível incorporar outras dimensões psicológicas. Caso contrário, como nas escolas infantis de Israel, o tiro pode sair pela culatra
Por mais difícil que seja a previsão, ignorar os movimentos dos competidores não é a melhor solução. Por isso, Ghemawat propõe outra teoria para complementar a Teoria dos Jogos: a Economia Comportamental. Na maioria das vezes, até é possível racionalizar uma sequência de eventos puramente nos termos da Teoria dos Jogos, mas nem sempre isso poderá refletir a realidade dos ganhos dos jogadores em cada nó do jogo. No lugar disso, aparentando uma irracionalidade, há evidências de que indivíduos e empresas frequentemente aumentam o comprometimento em conflitos devido à falácia do conceito de sunk cost, por tentativas de justificar escolhas passadas, percepção seletiva, hostilidade e vários outros preconceitos, vieses e distorções.
De certo modo, esses motivos geram padrões de comportamento úteis para prever a ação dos competidores. O executivo deve entender esses modelos do adversário. Enquanto a Teoria dos Jogos utiliza uma perspectiva econômica, focalizando os incentivos da competição (exatamente os ganhos econômicos de forma racional), a Economia Comportamental tenta identificar a predisposição dos concorrentes.
A Teoria dos Jogos tenta prescrever a melhor ação, focalizando o que os concorrentes deveriam fazer racionalmente em face de algumas hipóteses razoáveis. Ela se concentra nas interações entre participantes que veem o cenário de negócios da mesma maneira. Essa é uma hipótese bem atrativa e coerente. No entanto, os concorrentes podem não estar empenhados em maximizar o seu valor patrimonial, podem ter diferentes opiniões sobre as alternativas possíveis ou ainda se comportar de maneira muito arraigada, adotando uma postura mais inercial do que de mudança. Qualquer tentativa de prever o comportamento alheio deve levar em conta tais possibilidades.
A Economia Comportamental, por sua vez, concentra‑se em mapear o que os concorrentes realmente querem, suas crenças e o que vêm fazendo para atingir seus objetivos. Com isso, é possível aumentar o poder de previsão por meio da redução das incertezas que permeiam a dinâmica competitiva. É importante, assim, entender as reais motivações, os comportamentos e os modelos mentais dos dirigentes das empresas concorrentes. Portanto, ao analisar os cenários competitivos, nunca se esqueça de tentar avaliar quais são as reais motivações do seu adversário.
Quer saber mais?
Para entender as motivações dos outros, leia Os incentivos induzem a comportamentos, Conheça os verdadeiros incentivos do outro e Cuidado ao jogar com um taxista.
